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Services financiers et juridiques
nov. 11, 2016 | David Johnston lock

Quand j’étais jeune, mes parents me répétaient sans cesse que tout bon travail qui méritait d’être fait méritait d’être bien fait. Ils me répétaient également que ce qu’on pouvait tirer d’un travail correspondait aux efforts qu’on était prêt à y mettre. Même si j’étais alors trop jeune pour comprendre la portée de ces leçons, elles m’ont suivi toute ma vie, tant sur le plan personnel que professionnel. J’ai travaillé au sein de services de rémunération pour plus de 400 organisations, petites et grandes, pendant plus de 25 ans et j’ai vite constaté que ces leçons de vie étaient tout aussi pertinentes pour concevoir des programmes de rémunérations que pour faire mon lit, quand j’avais seulement 10 ans.

 

J’ai travaillé en collaboration avec des équipes de direction qui voient les programmes de rémunération comme un mal nécessaire plutôt que comme un outil de gestion essentiel pour optimiser les processus d’exécutions des ventes. Trop souvent, les membres de la direction d’une organisation, dans leur hâte de mettre en œuvre les programmes de rémunération pour l’année suivante, adoptent une approche réactive et apportent des changements aux programmes sans prendre le temps nécessaire ni déployer les ressources requises pour bien faire le travail. Ce processus prend généralement la forme d’un groupe de réflexion, dans le cadre duquel les dirigeants se rassemblent pour se pencher sur les mesures convenues et les stratégies de vente pour la nouvelle année, pour ensuite en arriver à un consensus et décider des modifications à apporter aux programmes de rémunération. Cette approche fonctionne rarement, puisqu’elle mène généralement à un manque de précision dans l’élaboration des programmes et des mesures, ainsi que des processus d’harmonisation de ces dernières avec les stratégies de l’entreprise. De plus, l’organisation est souvent mal informée de ces changements. Toutefois, l’erreur la plus grave dans cette approche découle du manque de réflexion dans le processus d’élaboration, et la décision de ne pas prendre le temps ni déployer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les changements.

Si vous estimez que les programmes de rémunération en vente ne sont pas un élément essentiel du programme commercial annuel de votre entreprise, pensez à ce qui suit. D’après des données recueillies dans le cadre d’un sondage portant sur le marché de la rémunération en vente que nous avons mené récemment, le coût annuel total moyen pour un vendeur varie de 80 000 $ à 110 000 $ (ce montant comprend la rémunération, les avantages, l’espace occupé, les dépenses et les allocations). Bien que ces données représentent une plage plutôt large, elles sont représentatives de la réalité dans les organisations de vente de moyenne et grande envergure, ainsi que de la variation des objectifs et des types de programmes de rémunération. Si vous gérez une équipe de 50 vendeurs, cela représente un budget annuel variant de 4 000 000 $ à 5 500 000 $. Plus votre équipe de vente est importante, plus les risques sont grands si les sommes investies ne vous permettent pas d’obtenir les résultats escomptés. Si vous évaluiez le budget d’immobilisations pour un projet de cette envergure, vous exigeriez des analyses pour justifier ces investissements en ressources, en temps et en recherche avant d’approuver le projet. Chaque année, pourtant, les entreprises approuvent des programmes de rémunération avec une fraction du temps et de la réflexion nécessaires pour un programme entraînant des frais généraux du même ordre.

Pour vous donner un exemple de ce qui assure le succès d’un processus d’élaboration de programmes de rémunération en entreprise, au fil de la dernière année, j’ai participé au processus de mise en œuvre d’un programme de rémunération au rendement pour une équipe de vendeurs à l’échelle nationale. Cette équipe est dotée d’objectifs clairs en harmonie avec les objectifs de projet et elle jouit de l’appui de l’équipe de direction. Les dirigeants ont participé activement au processus de définition des objectifs du projet, ainsi qu’à l’évaluation des ébauches de modèles de programmes, à l’approbation des analyses et à la conception de la version définitive du programme et des communications. Ils ont également participé activement à la mise en œuvre et au déploiement des messages stratégiques clés visant à renforcer une approche axée sur l’élaboration de programmes transparents propres aux différents rôles de vente et reposant sur des données provenant de recherches. Des équipes pluridisciplinaires de chaque groupe de vente ont participé aux processus d’élaboration, ainsi qu’à la définition des objectifs et à l’évaluation des résultats. En cours de route, les dirigeants et l’équipe de projet ont compris que le processus n’était pas un projet, mais plutôt un processus, qui nécessitait un engagement continu pour définir des objectifs et évaluer les résultats obtenus. Il faut faire preuve de dévouement et d’engagement pour optimiser les résultats des processus de vente. En observant des bons processus d’élaboration, on constate une augmentation prometteuse des résultats des ventes et un rendement durable, tout en mettant l’accent sur la croissance progressive et l’amélioration des finances de l’entreprise. Les participants au programme s’engageaient dans le processus et étaient motivés (certains ont même choisi de ne pas prendre de vacances et de déployer davantage d’efforts pour obtenir de meilleurs résultats et atteindre des paliers supérieurs du programme de rémunération). Les messages transmis à propos des objectifs, des attentes et des exigences en matière d’exécution étaient transparents. Les dirigeants et les supérieurs ont reçu des formations pour mieux encadrer et gérer les participants, ainsi que pour renforcer les comportements et résultats attendus. Bref, dans ce programme, tout le monde travaillait dans la même direction et visait les mêmes objectifs, avec la même vision. Les dirigeants constatent maintenant les avantages qu’il est possible de tirer d’un processus dans lequel les efforts nécessaires ont été investis. À titre d’expert-conseil, c’est le genre de résultats que vous souhaitez obtenir pour vos clients. Pourquoi cette approche a-t-elle fonctionné pour cette entreprise?

 Voici certains des éléments clés qui ont fait partie intégrante de la réussite de l’approche que je viens de décrire et pour toute initiative de conception d’un programme de rémunération en vente :

  1. Les recherches et les analyses doivent être effectuées pour soutenir les processus décisionnels et de conception à l’aide de données empiriques, et non de réflexions intuitives. Ces données sont essentielles pour réaliser les meilleurs processus de conception, pour définir des objectifs réalistes et pour prendre de bonnes décisions;
  2. Les Données… Il est nécessaire de disposer de données précises, complètes, cohérentes et adaptées au processus décisionnel. De nombreuses organisations choisissent de ne pas recueillir ces données, puisque c’est un processus difficile. Elles adoptent plutôt une approche que nous appelons la méthode du « jeu de fléchettes ». Je crois que vous avez compris. (Et retournez au début de l’article pour relire la leçon de mes parents!);
  3. Le Ressourcement adapté. Ce processus ne doit pas dépendre d’une seule personne qui s’y consacre à temps partiel, après s’être occupée de ses autres responsabilités. Inversement, il n’est pas nécessaire de mettre sur pied une armée pour accomplir ce qu’une petite équipe peut accomplir plus rapidement. En outre, il est plus difficile de parvenir à un consensus avec un groupe plus grand;
  4. L’engagement des participants. Vous devez demander la participation active de tous ceux qui sont touchés par les changements, y compris les participants, les gestionnaires et superviseurs, les administrateurs et les membres de la direction.

Et enfin, il faut des communications ouvertes et honnêtes. Cet élément manque cruellement dans de nombreux projets. Tout le monde peut comprendre de devoir composer avec des erreurs, des problèmes, des suivis et des processus de mise en œuvre, mais si les intervenants découvrent que la direction a cherché à garder des renseignements confidentiels, à masquer une erreur ou à cacher un problème, ils manqueront de respect au projet, aux programmes et à la direction elle-même. L’organisation, dans l’exemple que je vous ai donné, cherche à mettre sur pied une culture de vente positive, motivante et axée sur le rendement, qui permettra non seulement de stimuler les ventes, mais que la concurrence aura de la difficulté à imiter. Cette culture saura donner à l’organisation un avantage concurrentiel durable. Les membres de cette organisation peuvent être fiers. Le programme de rémunération récompense ceux qui posent les bons gestes pour les clients, ainsi les clients obtiennent des solutions qui répondent à leurs besoins et l’entreprise peut tirer les recettes et les profits dont elle a besoin pour demeurer un employeur rentable et résilient. L’organisation a fait les investissements nécessaires pour créer un programme avantageux pour les employés, les clients et l’entreprise.

Des recherches ont démontré que de bons processus d’élaboration et qu’une approche structurée à la conception d’un programme adopté de bon cœur par les participants avec l’appui de la direction mène à de meilleurs résultats et à un environnement de vente positif. Les organisations qui prennent la voie facile et choisissent l’approche minimaliste obtiennent le fruit de leurs efforts et doivent composer avec les risques qui en découlent. Pour citer mes merveilleux parents… « Tout bon travail qui mérite d’être fait mérite d’être bien fait »!

A Propos de L'auteur: 
djDavid Johnston est président de Sales Resource Group Inc. Il cumule une vaste expérience en services-conseils sur la scène internationale et met son expérience et l’approche active de Sales Resource Group à profit pour ses clients. M. Johnston cumule plus de 25 années d’expérience à titre d’expert-conseil pour des organisations dans divers domaines d’activité comme la diffusion et l’impression, l’industrie pharmaceutique, les télécommunications, les technologies de l’information, la vente au détail, la fabrication et les services financiers.

Il a occupé divers postes de direction chez Ford Motor Company, la Banque de la Nouvelle-Écosse, Price Waterhouse et Unisys Corporation. Parmi ses clients, notons CIBC, Bell Canada, Toronto Sun, Telus, Rogers Communications, Baxter, MeadWestvaco Corporation, SaskTel, Bell Aliant, Banque de Montréal, MTS, Société Radio-Canada et Shaw Communications. M. Johnston travaille avec ses clients pour leur offrir son aide en matière de rémunération des ventes, de stratégies, d’optimisation des processus de vente, de gestion du rendement, d’établissement d’objectifs et de gestion du changement. Il a géré des équipes multidisciplinaires dans le cadre de projets de grande envergure et ses talents d’orateur dans le domaine de l’efficacité organisationnelle sont très recherchés.

En plus de son expérience en services-conseils et en gestion, M. Johnston est titulaire d’une maîtrise en psychologie clinique et en administration des affaires. Il enseigne pour World at Work est il est membre de l’Association canadienne des professionnels de la vente. M. Johnston est membre de l’Alliance canadienne pour les technologies avancées.

Avertissement : Les idées et opinions exprimées dans cet article sont strictement celles de l’auteur. L’ACPV n’endosse ni les sociétés ni les produits et services mentionnés dans cet article.
 

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